Pour commencer le propos, il est particulièrement pertinent de s’appuyer sur un article publié par Steve Blank sur son site en 2009. Steve Blank est un professeur à l’université de Stanford, reconnu pour son expertise en entrepreneuriat.
Dans cet article intitulé « Les elfes quittent la Terre du Milieu », il relate son expérience au sein du conseil d’administration d’une startup créée trois ans auparavant.
Cette entreprise, qui comptait plus de 50 collaborateurs (majoritairement des ingénieurs), venait de finaliser une levée de fonds. Dans cette phase de croissance, elle avait récemment recruté un nouveau directeur financier. Lors d’une réunion du conseil d’administration, ce dernier présente son rapport et suggère, parmi diverses mesures, une initiative assez « originale ». Il interpelle alors la direction : « Savez-vous combien notre entreprise dépense en boissons gazeuses et collations gratuites ? ».
Il souligne alors que la structure consacre plus de 10 000 dollars par an à ces avantages en libre-service. À la suite de cette intervention, le conseil d’administration décide de mettre fin à la gratuité des canettes pour les vendre au prix réduit de 50 cents.
Pourtant, dans cette société, les ingénieurs ne comptaient pas leurs heures et investissaient énormément de temps et d’énergie dans le projet, pour la plupart depuis les premiers mois de l’aventure. Suite à cette décision, l’équipe technique a non seulement constaté la fin de la gratuité du soda, mais a également remarqué l'instauration d'un système formel de notes de frais, remplaçant le fonctionnement informel précédent.
Les meilleurs ingénieurs ont alors pris conscience que leur entreprise était en train de changer, et ce, de manière négative à leurs yeux. En l'espace de sept semaines seulement, 21 ingénieurs sur 24 ont purement et simplement démissionné.
À la lecture de cette histoire, une question s'impose : pourquoi ces ingénieurs ont-ils quitté le navire ? Était-ce réellement pour une simple canette à 50 cents ? Absolument pas. Le problème se situe ailleurs. Ces collaborateurs n'avaient pas perçu les transformations structurelles de l'entreprise (recrutement d'un directeur financier, évolution de la vision du conseil d'administration, etc.) car ils étaient totalement absorbés par leur travail. Le passage au payant pour les sodas a agi comme un déclic, leur faisant réaliser brutalement le changement de paradigme.
Cela démontre à quel point la culture d'entreprise est primordiale. Dans ce cas précis, la canette gratuite constituait un élément culturel majeur. L’enjeu n’était ni le prix, ni la boisson en elle-même, mais ce qu'elle représentait : la preuve du postulat de base de l’entreprise. La promesse initiale — à savoir que les salariés s'investissent corps et âme en échange d'une entreprise qui se soucie d'eux en retour — a été brisée. Compte tenu d'un marché de l'emploi extrêmement tendu pour ces profils d'ingénieurs (même en 2009), leur décision fut immédiate. Il faut donc comprendre que la culture produit des conséquences très concrètes sur le business. Si sa rupture peut provoquer le départ des talents, elle est également un levier puissant pour attirer de nouveaux collaborateurs. C’est tout l’objet de cet article .
En théorie des organisations, la culture possède des contours parfois flous car elle englobe plusieurs réalités distinctes. Ce que nous définirons ici comme "culture" se rapporte à l’entreprise, tout en reconnaissant qu'il existe plusieurs strates : culture nationale, culture métier, culture de société, etc. Chacune d'elles vient façonner la culture d'entreprise.
Par exemple, les travaux de Philippe d’Iribarne dans son ouvrage « La logique de l’honneur » (1989) démontrent que les cultures d’entreprise sont intrinsèquement liées aux cultures nationales. En étudiant trois usines d'un même groupe implantées en France, aux États-Unis et aux Pays-Bas, il identifie trois logiques culturelles distinctes :
Ces éléments complètent les dimensions relevées en 1987 par Bollinger et Hofstede, qui identifient quatre axes culturels :
On comprend donc qu'une culture d'entreprise ne se crée pas ex nihilo ; elle résulte de multiples facteurs à différentes échelles.
Mais de quoi est-elle exactement composée ?
Dans la littérature, de nombreux auteurs ont tenté de définir la culture. Peters et Waterman, dans « Le Prix de l'excellence » (1982), soutenaient qu'il était possible de transformer la culture d'une organisation. À l'inverse, des auteurs comme Hickson & MacMillan estiment que la culture n'est pas stable par essence, car les individus réinventent perpétuellement les règles du jeu social.
Cependant, nous nous appuierons sur les travaux d’Edgar Schein, professeur au MIT, qui définit la culture d’entreprise comme :
« Un ensemble d’hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre des problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne. »
Selon Schein, la culture se structure en trois niveaux, du plus superficiel au plus profond :
Le niveau des artefacts : Ce sont les éléments visibles. Mary Jo Hatch en distingue trois types :
Les valeurs : Ce sont les normes de comportement et la mission de l’entreprise. À l'image des individus, les entreprises possèdent leur propre système de valeurs qui définit ce qui est considéré comme juste. Selon Shalom H. Schwartz, si toutes les valeurs existent chez chaque individu, c'est leur hiérarchisation qui diffère. La culture d'entreprise met ainsi en avant certaines valeurs plutôt que d'autres, dictant les modes d'action.
Les hypothèses sous-jacentes : Ce sont les éléments invisibles et souvent inconscients. Ils constituent le cœur de la culture : un ensemble d’évidences partagées et tenues pour acquises.
Pour que l'identité d'un employeur soit cohérente, ces trois niveaux doivent s'aligner. Installer un baby-foot ou offrir des corbeilles de fruits ne rend pas une entreprise "cool" si les valeurs et les hypothèses ne suivent pas. Ce sont les présupposés qui définissent les artefacts, et non l'inverse.
Si l'hypothèse est : « L'Homme a le désir de bien faire », on verra émerger des valeurs d'autonomie et de confiance, se traduisant par du télétravail ou des horaires souples.
Si l'hypothèse est : « L'Homme est par nature égoïste », on privilégiera la discipline et le contrôle, avec des systèmes de sanctions et des règles strictes.
Ces hypothèses sont souvent portées par les fondateurs, mais peuvent s'altérer avec la croissance de l'entreprise ou l'augmentation de la distance hiérarchique. C'est le cas du directeur financier de notre introduction, dont l'intervention est venue rompre l'hypothèse originelle du don de soi réciproque.
Bien que chaque culture soit unique, certains modèles permettent d'établir des typologies. Le modèle CVF (Competing Values Framework) de Quinn & Rohrbaugh, initialement conçu pour mesurer l'efficacité organisationnelle, est ici très utile. Nous utiliserons la réinterprétation du cabinet Vadequa pour l'adapter à la culture.
La matrice s'articule autour de deux axes : l'axe vertical (contrôle vs flexibilité) et l'axe horizontal (orientation relationnelle vs orientation résultats). On distingue ainsi quatre typologies :
La culture n'est pas un concept abstrait : c’est votre système d'exploitation. Une erreur de paramétrage (comme celle du CFO et sa canette) peut provoquer un crash systémique de votre rétention. Pour un DRH, la culture n'est pas ce que l'on dit, mais ce que l'on fait quand personne ne regarde.
Selon vous, quelles sont, selon vous, les éléments de culture les plus forts dans votre organisation aujourd'hui, et sur quels "artefacts" vous appuyez-vous pour la faire vivre ?
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